移基地變戰略換行業 臺商應變四連“轉”

　　轉變戰略 尋覓品牌影響力

　　在品牌代理方面可謂游刃有余的富貴集團卻在五年前打算再次轉型，由代理轉向自創品牌，因為陳燦堂感覺到，做代理的黃金時期已經過去了。

　　90年代大陸人對品牌還不是很清楚，經濟也剛起步，這當中的十幾年是代理品牌的黃金時代。如今很多人出國旅游，或者通過雜志逐漸了解國外的一線品牌。消費呈現兩極趨勢：要么很高檔，要么很低檔。一線品牌在國內多以旗艦店的直營方式出現，做代理的主要是二線品牌，但二線品牌在大陸市場正慢慢萎縮，競爭乏力。

　　2003年陳燦堂愈加覺得代理品牌的大勢將去，企業亟待轉型。而過往與國際市場的接觸讓他嗅到了新的機會。陳燦堂發現美國一些國際品牌只有十幾年的發展時間，比如NAUTICA創立于1983年，SKECHERS創立于1992年。這些品牌的迅速崛起與美國兩億消費人口的市場有很大關系，使其得以從區域性品牌迅速躋身于國際品牌之林。

　　陳燦堂認為，大陸現在正處于一個轉折點，據評估我國現在有5000萬人口的消費能力，再過5到10年可能累積到1個億甚至兩個億，達到和美國一樣的巨大消費力。

　　2006年承載著陳燦堂國際品牌夢想的AZONE正式推出。陳燦堂自己說，做自有品牌，公司里誰都沒有經驗，就是摸著石頭過河。不過之前給耐克和阿迪達斯做經銷商時偷學來的技藝，以及做代理積累起來的渠道資源，都有力地支持了品牌直營店的建設和拓展。

　　現在AZONE已經在全國建立了百余處直銷點，公司每年代理品牌和自創品牌的營業額達到幾億元人民幣。當初以生產為主的公司已經成功轉型，工廠保留了核心的生產部分，很多業務進行了外包，生產工人的數量減少了一半。而整個富貴集團現在已經發展成為跨行業的多元化產業集群。

　　陳燦堂說，不是因為每一次轉型都有多大的信心，更恰當的應該是歸結為一種理念和心態。他從一開始就打算在大陸這片市場深耕，因此面對環境變化，必須做出改變。同樣受到國際一線品牌沖擊，昔日風光大打折扣的，還有箱包大王皇冠集團。

　　皇冠集團來自臺灣，有著長達56年的行業經驗，曾被挪威時報的記者當作“中國的LV”，也曾在臺灣《商業周刊》的報道中被冠以“中國大陸皮箱市場老大”稱號。當年，皇冠以絕對“高級商品”的派頭進入大陸市場。江永雄說，大陸的中層干部幾乎人手一只皇冠手提箱，商家更是將皇冠的產品當作貴重商品鎖在保險柜中。

　　1996年開始，董事長江永雄感到競爭壓力越來越大了：“2000年以后箱包行業幾乎每年的增長速度都達到20%，洋品牌大量進入中國市場肆意沖擊國有品牌。”市場的風云突變給了江永雄一個不小的“下馬威”：從2002年到2005年皇冠的營業額增長幅度降低了50%，連續三年幾乎停滯不前。

　　前思后想，江永雄果斷作出決定，要全力確保皇冠站穩高端品牌的位置。他將原來占90%份額的主打商務產品降低到30%，突出設計感強的休閑產品，同時將產品價格提高。擴大老客戶并不熟悉的產品線已是冒險，還要提高價格和洋品牌“硬碰硬”，江永雄自有一番道理：“如果靠降低價格來吸引用戶，那么皇冠永遠樹立不起高級箱具的形象，更無法實現名牌之夢，價格戰的結果就是被洋品牌永遠壓制。”

　　江永雄還重金聘請了芬蘭和意大利的設計師來皇冠進行設計，加入“中國風”元素和開發適合女性使用的箱包，并提出“以袋替箱”的先進設計理念，使具有旅行箱功能的產品手袋化，更方便攜帶且更具時尚感，并大力進行宣傳，同時，江永雄也很注重皇冠對專利的擁有，幾乎每個設計特殊的箱子都有專利。一切都是為了打贏這一場衛冕戰。

　　2006年開始，皇冠的營業額又開始以每年15%的速度增長，江永雄危急時刻的應變決策慢慢顯現出了效果，2007年，皇冠集團產品被評定為“中國名牌”產品，今年上半年的營收增幅更是達到20%。“我不能說我會為下一次市場變化作出怎樣的決策，但是當變化發生的時候，我一定會想辦法應對。”江永雄已將應變當作企業發展不變的生存法則。