記者在部分省份調(diào)研發(fā)現(xiàn)，近年來國企人才流失現(xiàn)象有所加劇。

　　新一輪國企改革啟動已逾一年，在各項改革措施中，員工持股政策引人關(guān)注卻落實緩慢。記者在部分省份調(diào)研發(fā)現(xiàn)，近年來國企人才流失現(xiàn)象有所加劇。

　　基層企業(yè)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，國企制度僵化導(dǎo)致的分配制度不健全、人才上升受阻等現(xiàn)象，是國企人才流失的主要原因。解決這一問題，國企不僅需要員工持股制度，更要從制度設(shè)計上加強(qiáng)對人才的重視，營造良好的干事創(chuàng)業(yè)環(huán)境。

　　國企骨干人才流失加劇

　　“新來的大學(xué)生，我們連探親假都不敢給，怕一回去就不回來了。”鞍鋼股份有限公司無縫鋼管廠一位作業(yè)長在接受記者采訪時，向我們這樣訴苦。常人或許很難想象，國企也會有這樣的煩惱。

　　他的擔(dān)心并非杞人憂天。去年鞍鋼股份有限公司無縫鋼管廠一共進(jìn)了3位大學(xué)本科生，春節(jié)同學(xué)們聚會之后走了倆。他說，這兩年鋼鐵、煤炭行情不佳，企業(yè)發(fā)展不好，留不住人很正常。尤其是一些大學(xué)生假期跟老鄉(xiāng)、同學(xué)一比較，心理落差大，辭職不干的現(xiàn)象時有發(fā)生。

　　這樣的困擾，在國企中并不鮮見。《瞭望》記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，近年國有企業(yè)普遍存在“進(jìn)新人走骨干”的現(xiàn)象，在與民營企業(yè)的同業(yè)競爭中，國企人才流失現(xiàn)象明顯加劇，特別是金融、貿(mào)易類業(yè)務(wù)部門離職率上升明顯，即便是央企、上市公司，也難于幸免。

　　以某中央級國有保險集團(tuán)為例，2014年以來集團(tuán)公司班子成員走了1個，直屬單位領(lǐng)導(dǎo)人員走了5個，直屬單位總部部門級管理人員走了12個。今年三季度披露的上市公司中報也顯示，工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行等國有大型銀行離職現(xiàn)象多見。

　　中石油撫順石化分公司一位負(fù)責(zé)人介紹，雖然人才流失在撫順石化一直存在，但最近3年情況愈發(fā)嚴(yán)重。撫順石化烯烴廠原副廠長白煒是一名技術(shù)能手，前年主動提出辭職，撫順石化提出將他提拔為正處級干部，依舊沒有留住他。白煒到民營企業(yè)工作之后，年薪達(dá)到100萬元，是撫順石化處級干部的4倍左右。除白煒之外，撫順石化還有多名副處級以上骨干員工跳槽到民營企業(yè)。

　　除了重要部門和重要崗位，一些企業(yè)基層的技術(shù)骨干、核心員工流失也十分嚴(yán)重，通化鋼鐵集團(tuán)黨委書記孫毅對記者說，由于國有鋼鐵企業(yè)收入下降、發(fā)展前景不確定，很多車間的業(yè)務(wù)骨干都選擇離開通鋼。他說：“可以說，走了的都是有能力的，不想走的人都是現(xiàn)在走不動、走不了的。”

　　“我們已經(jīng)成為民企的‘黃埔軍校’。”一家地方性創(chuàng)投企業(yè)負(fù)責(zé)人告訴記者，近年來企業(yè)進(jìn)來的都是應(yīng)屆大學(xué)生，但是“練完級”都走了，在國企工作過之后去民企很吃香。一些民營企業(yè)、外資企業(yè)挖人，專門向國企的業(yè)務(wù)骨干和優(yōu)秀管理人才“下手”，非常影響國企職工的積極性。而骨干員工跳槽到民營企業(yè)，不僅待遇更好，政策環(huán)境也更為寬松。如今，公司已經(jīng)鮮有工作十年以上的老員工了。

　　一些國有企業(yè)負(fù)責(zé)人對人才外流十分擔(dān)憂。中國五礦集團(tuán)董事長何文波說：“一個中層干部去民營企業(yè)工作，收入至少翻兩番，兩年就可能把原先工作十年的錢都賺回來。現(xiàn)在改革向前推進(jìn)，必須解決對人才的吸引力這個事情。”

　　制度僵化上升受阻

　　國企為何難以留住人才？記者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，國企制度僵化導(dǎo)致的分配制度不健全、人才上升受阻等現(xiàn)象，是國企人才流失的主要原因，而民營企業(yè)近年發(fā)展迅速則為國企人才外流提供了“高地”。

　　分配制度不健全、平均主義是國企人才流失的直接原因。記者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前國企普遍存在分配制度僵化、吃“大鍋飯”的問題，干好干壞差別不大。尤其當(dāng)前國企普遍面臨限薪約束，國企員工待遇難以與同行業(yè)的民營企業(yè)相比。

　　東部某省一家地方信托公司的一個小團(tuán)隊曾經(jīng)一年創(chuàng)下1億多元的利潤，團(tuán)隊負(fù)責(zé)人被多家競爭對手相中高價“挖角”。這家企業(yè)為留住人才，當(dāng)年創(chuàng)紀(jì)錄地給他們開出了500萬元的獎金。公司董事長說：“這已經(jīng)是我們的極限了，因為我們的獎金分配就是‘分蛋糕’，他們多拿別人就要少拿。如果在民營企業(yè)，他們這個業(yè)績可以輕輕松松拿一兩千萬元獎金。”

　　除了薪酬跟不上，國企的上升空間有限、論資排輩嚴(yán)重，也是一些有成就的骨干員工丟下國企“鐵飯碗”、尋找新平臺的一大重要原因。

　　中石油撫順石化分公司人事勞資處副處長霍良認(rèn)為，國企上升通道狹窄且受束縛較多，骨干員工施展不開手腳。近年來撫順石化設(shè)立了從車間技術(shù)骨干到集團(tuán)公司技能專家等一系列榮譽(yù)稱號，工資收入可比照公司高管、分廠領(lǐng)導(dǎo)和車間領(lǐng)導(dǎo)級的收入標(biāo)準(zhǔn)，為留住人才發(fā)揮了一定作用。不過，一些骨干員工雖然評上了技能專家和技術(shù)專家，但如果沒有管理權(quán)限支持他們想搞的技改、想做的項目還是做不了。對此，一些骨干員工表示，想做事的做不了事，積極性難免受影響。如果別的企業(yè)能提供更好的平臺，走人是必然的。

　　此外，一些國企官本位思想根深蒂固，一些有干事創(chuàng)業(yè)激情的人萌生去意。一名地方國企負(fù)責(zé)人直言不諱告訴記者，在收入分配上，許多國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者薪酬差距很大，即便一些企業(yè)允許員工工資高過董事長，也不會高出太多，否則國企領(lǐng)導(dǎo)層面子上“掛不住”；在干事創(chuàng)業(yè)上，國企負(fù)責(zé)人大多是上級任命而不是通過企業(yè)的業(yè)績來選拔，一些國企負(fù)責(zé)人缺乏擔(dān)當(dāng)精神影響整個企業(yè)干事創(chuàng)業(yè)的環(huán)境，這對想有所作為的員工無疑是一大傷害。

　　近年來民營企業(yè)的崛起，為對國企現(xiàn)狀不滿的員工提供了去向。中石油撫順石化分公司總經(jīng)理李天書等人認(rèn)為，大多數(shù)國企都面臨著民企的同行業(yè)競爭，民營企業(yè)對人才的需求不斷上升，給出的待遇、福利條件越來越優(yōu)厚，國企留住人才的能力大幅弱化，企業(yè)的發(fā)展也受到影響。近年來，國有企業(yè)骨干員工跳槽到民營企業(yè)成為總經(jīng)理、副總經(jīng)理的比比皆是，而國有企業(yè)既難以匹配民營企業(yè)給出的條件，又不能提供同樣的寬松環(huán)境，更多的只是通過感情來留人。

　　激勵機(jī)制強(qiáng)化對人才的重視

　　“國企最大的財富是人才”。中國企業(yè)研究院首席研究員李錦認(rèn)為，長期以來國企積累了大量的技術(shù)骨干和管理人才，這是國企最為寶貴的財富。

　　李錦說，隨著本輪國企改革的推進(jìn)，國企的市場化程度將會越來越高，人才在國企參與競爭中的決定性作用將會越來越明顯。而企業(yè)中真正能發(fā)揮關(guān)鍵作用、為企業(yè)創(chuàng)造效益的往往是很少一部分核心骨干，他們也是同行挖人的主要對象。國有企業(yè)要留住人才，關(guān)鍵在于建立有效的激勵制度。

　　《中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》也明確提出，要以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，科學(xué)評價不同崗位員工的貢獻(xiàn)，合理拉開收入分配差距，切實做到收入能增能減和獎懲分明，充分調(diào)動廣大職工積極性。

　　“在分配制度上，應(yīng)當(dāng)結(jié)合員工持股等政策進(jìn)行改革，使員工收入與貢獻(xiàn)相匹配。”江西省國資委副主任鄭高清建議，將企業(yè)工資總量的增減與企業(yè)經(jīng)營效益緊密關(guān)聯(lián)，使職工工資增長幅度與企業(yè)勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益相匹配；對企業(yè)引進(jìn)的核心科技人才、優(yōu)秀高技能人才，可實行工資總額預(yù)算單列。如，江中集團(tuán)曾在企業(yè)內(nèi)部樹立“工資看職位，獎勵看業(yè)績，收入自己賺”的薪酬分配觀念，收入嚴(yán)格與績效掛鉤，緊密貼近企業(yè)效益，效果較好。

　　一些企業(yè)已經(jīng)嘗到了員工持股的甜頭。2007年由南昌有色冶金設(shè)計研究院改制而來的中國瑞林工程技術(shù)有限公司為留住人才，確立了骨干員工高比例持股的原則，形成了長期有效的股權(quán)激勵機(jī)制，并設(shè)計了“股隨崗設(shè)、崗變股變、人離股轉(zhuǎn)”的股權(quán)管理機(jī)制。目前，公司1200名員工中，持股比例超過30%。公司副總經(jīng)理張曉軍介紹，員工持股充分激發(fā)了骨干員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性。2007年瑞林人均產(chǎn)值5萬多元，到2015年人均產(chǎn)值已超過一百萬元，公司資產(chǎn)總額較改制前年均增長36%，凈利潤增長13倍。

　　李錦認(rèn)為，員工持股有助于增強(qiáng)員工對公司長期發(fā)展的關(guān)切度和管理的參與度，形成企業(yè)內(nèi)部動力機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，充分調(diào)動員工的積極性，使公司員工以產(chǎn)權(quán)為紐帶與其他所有者結(jié)成利益共同體，凝聚國企發(fā)展力量。

　　有地方政府負(fù)責(zé)人指出，除通過員工持股解決國企分配不公的問題之外，國企還需建立“雙通道”解決骨干職工“地位”問題。山東省副省長王書堅認(rèn)為，一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)是有限的，而且一些技術(shù)型人才搞管理也不是強(qiáng)項，可在國企推行“雙通道”，解決骨干員工的“地位”問題。他說，中國電子科技集團(tuán)公司建立了首席科學(xué)家和首席專家制度，定期組織評選，已評選了9名資深科學(xué)家、36名首席科學(xué)家和100名首席專家；互聯(lián)網(wǎng)“三巨頭”BTA均建立了員工職業(yè)發(fā)展雙通道，如阿里巴巴集團(tuán)將員工的崗位分為了專業(yè)人員和管理人員兩類，專業(yè)人員最高級別是首席科學(xué)家，其地位與集團(tuán)的副總級別相當(dāng)。類似做法可供國有企業(yè)借鑒。

　　此外，有專家指出，國企要營造良好的干事創(chuàng)業(yè)環(huán)境留住人才，還應(yīng)當(dāng)從制度設(shè)計上提高對人才的重視程度。中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會副會長周放生認(rèn)為，最大的國有資產(chǎn)流失是人才流失，應(yīng)當(dāng)從頂層設(shè)計上強(qiáng)化對人才的重視，激勵人、讓人成為企業(yè)的主人，才能為國企留住骨干力量。（作者：陳灝、王炳坤、楊毅沉、李美娟、葉鋒。）