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　　萬達(dá)，你知道嗎？你不一定非要做一個互聯(lián)網(wǎng)公司

　　2015年，除了偶爾的花邊新聞，萬達(dá)這個公司發(fā)展得應(yīng)該是很穩(wěn)健的。

　　1月16日，在開業(yè)不久的萬達(dá)西雙版納度假區(qū)里，王健林報告了2015年萬達(dá)的全年業(yè)績：商業(yè)地產(chǎn)的收入同比增長了4.4%，文化集團的收入則增長了45.7%，甚至連因為經(jīng)營不佳而要關(guān)閉大量門店的萬達(dá)百貨的收入都增長了11.1%。

　　從數(shù)字上來看，萬達(dá)沒有什么要擔(dān)心，但外界看到的還是焦慮，王健林在焦慮，萬達(dá)也在焦慮。

　　焦慮是因為互聯(lián)網(wǎng)。

　　這一年，萬達(dá)一邊拼命追趕互聯(lián)網(wǎng)，一邊又想方設(shè)法讓地產(chǎn)業(yè)務(wù)免于互聯(lián)網(wǎng)沖擊。它做了萬達(dá)廣場，同時也做了萬達(dá)電商；它投資了西雙版納度假區(qū)，也投資了同程旅游這個在線旅游網(wǎng)站；它把“互聯(lián)網(wǎng)+”放在嘴邊，要打造互聯(lián)網(wǎng)。

　　但互聯(lián)網(wǎng)并沒有為萬達(dá)帶來太多回報。萬達(dá)電商變成了一個賣金融產(chǎn)品的東西，要明年6月才能上線。同程旅游的風(fēng)頭也比不上攜程、去哪兒。

　　于是，問題就出現(xiàn)了：矛盾的萬達(dá)到底知不知道自己不是個互聯(lián)網(wǎng)公司？

　　首富還是首富，但讓王健林成為首富的原因已經(jīng)不一樣了

　　2015年10月，《胡潤百富榜》發(fā)布。在馬云家族因為阿里巴巴上市而成為首富的一年后，王健林家族以2200億元的身價奪回了這一位置。

　　幫助王健林再次成為首富的不再是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)，而是變成了萬達(dá)院線。從上市之初每股20多元的價格，到今天的75元左右，萬達(dá)院線總市值接近900億，成為了王健林財富的一個新來源。

　　關(guān)于萬達(dá)院線為什么值這么多錢，王健林的解釋是：“因為這就是未來，資本的喜好就代表了未來。”

　　資本的喜好可能只是萬達(dá)轉(zhuǎn)型故事中的一面，另一面則是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)遇到了增長的瓶頸。

　　過去，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)采取的都是“以售養(yǎng)租”的模式，它有個好聽的名字叫“城市綜合體”。通過建造萬達(dá)廣場，創(chuàng)造出一個新的商圈或者副中心，從而帶動周邊住宅和寫字樓的價格。萬達(dá)的主要收入來自于住宅和寫字樓的銷售，這部分銷售額也用來補貼萬達(dá)廣場和萬達(dá)酒店。

　　但是現(xiàn)在這個模式不靈了。整個社會經(jīng)濟發(fā)展減速，房子賣不動了，人們的消費也不再快速增長。一二線城市的城市基礎(chǔ)設(shè)施相對完善，不需要更多的萬達(dá)廣場。在三四線城市，當(dāng)?shù)氐南�費能力以及需求受到遏制。

　　電商也成了萬達(dá)廣場的對手。一個被反復(fù)提起的賭局發(fā)生在2012年，當(dāng)時王健林說，如果2020年電商在中國零售市場份額占到50%，王健林就給馬云一個億。

　　謎底尚未揭曉，但電商確實成了萬達(dá)目前最核心業(yè)務(wù)遇到的最大問題。它帶走了萬達(dá)廣場賴以生存的人流——除了吃飯、看電影，去萬達(dá)廣場的人少了，這已經(jīng)是無須贅述的嘗試——可同時也帶走了萬達(dá)廣場中的品牌。品牌入駐的信心難以追回，即便這些地方商場的租金在過去一年已經(jīng)降到了新低點，甚至低過網(wǎng)絡(luò)的引流成本。

　　萬達(dá)廣場需要想辦法把被電商帶走的人流、品牌留在自己這里。它像所有的零售地產(chǎn)一樣，開始強調(diào)體驗型消費，餐飲、電影院這類只有來到商場里才能體驗的東西。在萬達(dá)廣場之后，王健林的新品牌叫做萬達(dá)茂，在那里體驗型消費將占到70%。

　　終究沒有什么過人的辦法。萬達(dá)甚至還在想著把萬達(dá)廣場這個重包袱甩掉。王健林在2015年工作報告中說，萬達(dá)在去年推出了輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，“大批投資者愿意出地出全部投資，萬達(dá)出品牌，負(fù)責(zé)設(shè)計、建設(shè)、招商、運營；租金七三分成，投資者占七成，萬達(dá)占三成”。

　　萬達(dá)的節(jié)奏和整個世界的節(jié)奏

　　在房地產(chǎn)公司當(dāng)中，萬達(dá)的節(jié)奏是以“快”著稱的。萬達(dá)廣場從拿地到開業(yè)的平均開發(fā)周期是22個月，最快的能達(dá)到18個月。通常情況下，一個商業(yè)地產(chǎn)建造周期就要20多個月。

　　同樣快的還有萬達(dá)不斷提升的開店速度。每年新建的萬達(dá)廣場數(shù)從2011年的17座增加到了2013年的19座，并在2014年進一步上升到了22座。2016年，萬達(dá)計劃開業(yè)50座萬達(dá)廣場，以及2座萬達(dá)文化旅游城。

　　但是在除了地產(chǎn)以外的領(lǐng)域，萬達(dá)失去了這種速度。

　　一個略帶黑色幽默的故事是這樣的，去年8月，在蘇寧主辦的一個論壇上，王健林表示正在考慮與蘇寧合作。但還沒待王健林考慮完全——很可能，王健林的合作意愿甚至都還沒傳達(dá)給蘇寧，當(dāng)天下午，同一個場地上，馬云直接宣布了阿里巴巴將與蘇寧云商達(dá)成全面戰(zhàn)略合作。

　　公允地說，整個2015年，萬達(dá)在地產(chǎn)之外的投資并不算少——盈方體育、世界鐵人公司、澳洲HOYTS院線、傳奇影業(yè)、馬德里競技、快錢、百年人壽、世茂院線、同程旅游、時光網(wǎng)，涵蓋了影視、體育、旅游和金融幾個熱門行業(yè)。

　　可仔細(xì)來看，除了體育行業(yè)和電影院的那些，剩下的都不是行業(yè)內(nèi)的最佳選擇。

　　同程旅游所屬的在線旅游行業(yè)里，百度2011年就投資了去哪兒，阿里巴巴投資窮游也是2013年的事情。快錢在互聯(lián)網(wǎng)金融里也不算大。支付寶從2004年成立開始已經(jīng)變成了估值超過400億美元的螞蟻金服。京東涉足金融行業(yè)還是2012年，現(xiàn)在的估值也已經(jīng)超過了460億人民幣。

　　說到底，還是因為萬達(dá)太慢了，所以市場上可供挑選的好東西都被拿走了。

　　這種遲疑表現(xiàn)在萬達(dá)自己的電商上就更加明顯。2013年底，電商網(wǎng)站“萬匯網(wǎng)”上線，但始終處在測試狀態(tài)中。2015年3月，“萬匯網(wǎng)”被“飛凡網(wǎng)”取代。到了11月，王健林又表示萬達(dá)電商不賣貨，而是賣理財產(chǎn)品。

　　一晃過了三年。這一次的說法是，網(wǎng)站會在2016年3月底完成技術(shù)研發(fā)，6月底完成商業(yè)模式試驗。

　　萬達(dá)制造的泡沫和被泡沫拖著走

　　讓我們再來細(xì)看萬達(dá)投資的這些公司。畢竟，最近幾個關(guān)于萬達(dá)的大新聞都來自驚人的投資數(shù)字。

　　半個多月前，萬達(dá)正式宣布以不超過35億美元現(xiàn)金收購美國傳奇影業(yè)。這個數(shù)字比2015年所有影視制作公司從440億中國市場總票房中拿到的分賬還要多。

　　很可能，這是一個被估值過高的投資故事。盡管傳奇影業(yè)憑借和華納兄弟以及環(huán)球影業(yè)的關(guān)系投資了不少大片，但是真正的制作發(fā)行能力還是很弱，主控的幾部影片《猩紅山峰》、《第七子》的票房和口碑都一般。只有《哥斯拉》差強人意，收獲了5.3億美元票房以及74分的爛番茄評分。

　　但王健林相信，這家新入門的公司勢必能給萬達(dá)帶來巨額利潤。2015年萬達(dá)工作報告中，王健林稱，2016年傳奇影業(yè)的收入要超過40億人民幣，按照美國娛樂行業(yè)平均16%的利潤率來計算，傳奇影業(yè)的利潤將在6.4億左右。

　　數(shù)字看起來很大，可這未必是筆劃得來的買賣。我們只需要簡單地把35億美元的市值除以不到1億美元的利潤，就會得出傳奇影業(yè)的市盈率高達(dá)36倍。相比之下，迪士尼的市盈率也只有18倍。

　　市盈率越高，一家公司的價值越可能被高估了。但傳奇影業(yè)的市盈率不是最高的。萬達(dá)院線市值接近900億，市盈率超過60倍。

　　在體育市場，萬達(dá)也面臨了同樣的質(zhì)疑。萬達(dá)耗費4500萬歐元投資了馬德里競技，10億歐元收購盈方體育，又用6.5億美元買下世界鐵人公司。在電子競技，王思聰在2011年收購了CCM戰(zhàn)隊，2015年又組建了熊貓TV。熊貓TV剛剛成立估值就達(dá)到了25億，而老牌的戰(zhàn)旗TV和斗魚TV分別只有10億和5.4億。

　　萬達(dá)可能參與制造了“泡沫”。擺在眼前的先例有1980年代后期日本，因為4年時間內(nèi)在全球范圍內(nèi)的瘋狂收購，日本制造了泡沫經(jīng)濟，最終自己也成了泡沫的受害者。“失去的十年”說的就是這回事。

　　但這可能也是無奈之舉。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的收購估值正在節(jié)節(jié)攀升，遲到者萬達(dá)只能緊隨其后。

　　萬達(dá)看得上的生意和看不上的生意

　　對于萬達(dá)的未來，王健林表現(xiàn)得非常樂觀。

　　他聲稱不會指望房地產(chǎn)能夠帶動增長，只要收入維持在千億規(guī)模就行。未來，萬達(dá)會把更主要的發(fā)展方向放在文化產(chǎn)業(yè)，這其中包括影視、體育、旅游。“2020年文化集團的目標(biāo)調(diào)整為收入1500億、凈利120億。”

　　王健林說，要實現(xiàn)這個目標(biāo)的關(guān)鍵就在今明兩年。實現(xiàn)這個目標(biāo)的方式還是通過并購快速擴大規(guī)模并且實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的布局。

　　還有金融，萬達(dá)對金融的期許是“萬達(dá)金融將來比這兩家（商業(yè)地產(chǎn)以及文化集團）都大。”

　　不過，盡管在收購時總是表現(xiàn)得極為豪爽，王健林也有看不上的生意。所有燒錢的電商，他都覺得是有問題的。

　　他在此前接受媒體采訪時說：“現(xiàn)在所謂的餐飲O2O，我不看好，這是假流量，只要燒錢一停止客戶馬上就跑了。”

　　“我也不看好票房網(wǎng)站，全得死，就是因為他們根本沒有找到盈利模式，就是靠補貼。”

　　這類負(fù)面評價，看上去既像是王健林的自我保護——萬達(dá)是一門線下的生意，如果人和消費都往線上走了，萬達(dá)也就基本上死了——又像是王健林在自我說服，來更快地加入這個互聯(lián)網(wǎng)的新世界。很可能，王健林抨擊得越猛烈，他的內(nèi)心就越焦慮。

　　該以怎樣的姿態(tài)面對互聯(lián)網(wǎng)，萬達(dá)還沒想明白。

　　萬達(dá)明明可以靠地產(chǎn)吃飯，為什么要趟互聯(lián)網(wǎng)的混水？

　　萬達(dá)可以不去趟互聯(lián)網(wǎng)的渾水。通過商業(yè)地產(chǎn)積累起來的經(jīng)驗和模式足以讓它成為中國最優(yōu)秀的地產(chǎn)商。即便電商的壓力越來越大，線下購物、尤其是影院餐飲這樣的體驗性消費的需求總還是會存在。

　　但是萬達(dá)還是要去做互聯(lián)網(wǎng)，因為地產(chǎn)業(yè)賴以生存的土地不是一個自由流通的商品，政策對于地產(chǎn)公司的影響太大，也不可控。

　　此前在擴張中大量拿地、大量新項目上馬，萬達(dá)的資金需求越來越大。這迫使萬達(dá)在籌措資金上變得更加激進——在一個不太好的時機讓萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)上市、更多的銀行貸款、更高的杠桿。通常來說，像萬達(dá)這樣年收入超過千億的公司不應(yīng)該面臨這樣巨大的風(fēng)險。

　　再加上中國市場的特殊性——這是一個年輕人占主導(dǎo)的市場，互聯(lián)網(wǎng)對于社會的改變越發(fā)深刻。即使是萬達(dá)也無法正確回答這個問題：現(xiàn)在的年輕人，到底想在什么樣的空間里生活、工作、娛樂？

　　巨大的風(fēng)險和不確定性促使萬達(dá)轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)。但這也同樣說明了萬達(dá)的失敗——作為一個商業(yè)地產(chǎn)公司，萬達(dá)沒有形成香港商業(yè)地產(chǎn)的競爭力。

　　在內(nèi)地，香港地產(chǎn)公司在市中心最好的地段持有土地，自建物業(yè)，長期租金成為最穩(wěn)定的收入。太古地產(chǎn)進入內(nèi)地十五年只有5個項目，但每年租金收入超過10億人民幣。

　　那些本可以提供長期租金收入的寫字樓卻都被萬達(dá)飛快地賣掉，被透支成為一次性收入以便快速擴張。寄希望于長期收益的自營商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)，卻又遇到很多問題。

　　所以很多像萬達(dá)這樣的商業(yè)地產(chǎn)公司開始轉(zhuǎn)型做寫字樓出租的生意。潘石屹的SOHO中國2015年最得意的項目就是一個按周租辦公空間的SOHO3Q。SOHO3Q在北京和上海擁有10個辦公空間，6600個座位，出租率維持在90%以上。

　　外灘SOHO3Q的見面會上，潘石屹說：“回過頭來，非常慶幸的是3年前我們做了這個決定，我們持有物業(yè)沒有銷售，如果要銷售的話，我們手里會持有一些現(xiàn)金，可是這個現(xiàn)金越來越不值錢。”

　　萬達(dá)對付的辦法卻只有一個：快。而現(xiàn)在，它的心思顯然也已經(jīng)不在這兒了。它看起來踉踉蹌蹌，忘了自己是一個傳統(tǒng)意義上的公司，并非互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　它自然也想不起來，這世界上有一些提供基礎(chǔ)服務(wù)的公司雖然不會大紅大紫，但也不會被泡沫裹挾著忽高忽低。