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　　CVC收購大娘水餃大部分股權后，在其經(jīng)營上作出重大調整，涉及組織架構和產(chǎn)品結構等，失去公司控制權的吳國強無能為力。吳國強稱，“每個企業(yè)有每個企業(yè)的基因，對大娘水餃什么都不了解就要‘動大手術’，從組織架構到產(chǎn)品結構上推倒重來等于腦子進水。”當年，百勝集團收購小肥羊，后者就是血淋淋的敗局，這正是吳國強所擔心的，他說，“最擔心用洋快餐的一套管理辦法死套大娘水餃。”本文轉自長江商報（原文鏈接），以下為原文內容：

　　春節(jié)前年會上的一場“鬧劇”，讓大娘水餃創(chuàng)始人吳國強的內心至今無法平復。

　　2月16日，吳國強接受長江商報記者獨家專訪時表示：“對于大娘水餃目前的現(xiàn)狀，我只能用恨鐵不成鋼來形容。”

　　眾所周知，就在年前，大娘水餃舉行年會時，吳國強不得不怒闖會場并發(fā)布公開信討伐資方CVC Capital Partners(下稱：CVC)，歷數(shù)資方收購大娘水餃后在不斷提價的同時減少水餃分量，在組織架構和產(chǎn)品結構上顛覆了原來的狀態(tài)，導致業(yè)績持續(xù)兩年下滑，一時間引起社會關注。

　　吳國強向長江商報記者稱，“每個企業(yè)有每個企業(yè)的基因，對大娘水餃什么都不了解就要‘動大手術’，從組織架構到產(chǎn)品結構上推倒重來等于腦子進水。”

　　盡管他已和大娘水餃資本方CVC達成內部“協(xié)議”，“雙方暫時不接受記者采訪”，但對于自己耗費近20年一手創(chuàng)立起來的中餐品牌，顯然痛心不已。

　　長江商報記者注意到，CVC收購大娘水餃大部分股權后，在其經(jīng)營上作出重大調整，涉及組織架構和產(chǎn)品結構等，失去公司控制權的吳國強無能為力。

　　他在此間受訪時表示，“最擔心洋快餐的一套辦法死套大娘水餃，我一直希望大娘水餃發(fā)展茁壯成長，這也是我賣給CVC的初衷。”

　　2月19日，資方代表徐炯在回應長江商報記者時較為謹慎，他表示，根據(jù)此前CVC和吳國強的內部協(xié)定，針對公司的事情不對外公布，對于公司運營具體情況也不方便公布。

　　2月18日，長期關注酒店餐飲業(yè)的中投顧問研究員蕭宇嘉向長江商報記者分析，目前的難點應該是在管理理念上達成共識，西式餐飲管理注重運營效率、控制成本，而中餐品牌管理在這方面并沒有形成系統(tǒng)化流程，如果在管理上二者不能達成共識，中餐品牌的發(fā)展或會走“下坡路”。

　　年會起“沖突”創(chuàng)始人公開信討伐

　　按照目前的工商信息顯示，吳國強仍是大娘水餃餐飲集團有限公司董事長，楊金兔為監(jiān)事。然而，這兩位企業(yè)高管并未被邀請參加2015年大娘水餃年會。

　　據(jù)媒體報道CVC回應稱，“吳國強確實被CVC聘為大娘水餃集團顧問，但并非CEO正式管理的員工。”

　　公開信息顯示，1月11日，吳國強和楊金兔驅車參加在烏鎮(zhèn)黃金水岸大酒店召開的大娘水餃年會，被告知不能參加，并被保安推拉，后來得以進入會場后，作出十多分鐘發(fā)言，主要是講述參加年會遇阻之事，矛頭直指現(xiàn)任CEO李華章和CVC。

　　年會后的1月12日，資方CVC方面就年會沖突事件，通過內部OA辦公系統(tǒng)發(fā)布回應，表示并沒有邀請股東前來參加年會。

　　隨后，吳國強通過網(wǎng)絡發(fā)布公開信，認為自己不僅是主要個人股東，還是公司創(chuàng)始人、顧問以及董事長，有參加年會的資格。

　　公開信顯示，從大娘水餃2015年12月25日發(fā)布召開2015年至2016年年會的通知，通知明確副經(jīng)理以上職級管理人員參加，作為集團公司顧問，并未收到邀請。此前，吳國強聯(lián)系人力資源部門質問，被告知參會與否，是由CEO確定的。

　　上述事件被業(yè)內認為，只是矛盾沖突的導火索，更令人關注的是，吳國強在公開信中指出，去年9月，他與CVC方面就回歸公司承包經(jīng)營事宜進行過探討，當時，吳國強提出擬以10%股權換“千家萬戶”(集團旗下速食品牌)，最后都不了了之。

　　公開報道顯示，CVC方面在就年會“鬧事”的回應中稱，吳國強要回來管理公司的說法是謠言，并稱“董事會從未作出改變目前管理結構的決議，包括由創(chuàng)始人重回公司管理職能以及品牌業(yè)務分離等”。

　　然而，吳國強并不認可這種說法，認為是資方在混淆是非。

　　2月19日，資方代表徐炯回應長江商報記者時表示，對于公司內部的事情沒有必要回應，而且雙方已經(jīng)達成內部協(xié)定。

　　業(yè)內人士認為，吳國強將大部分股權轉讓給CVC后，資方引入職業(yè)經(jīng)理人，第一任和第二任分別為黃再德和李傳章，接手兩年業(yè)績持續(xù)下滑，可能是創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營理念之爭。

　　年會鬧劇過后雙方紛紛禁聲

　　大娘水餃原本是吳國強在1996年創(chuàng)立于常州商廈內一家小餐館，店面僅有25平方米，后來改經(jīng)營水餃。

　　吳國強天生對商業(yè)敏感，從江蘇地級市常州出發(fā)，下海后在全國多個省市開水餃店，到了2002年，大娘水餃年營業(yè)額已經(jīng)超過1.58億元，成為中餐行業(yè)領軍企業(yè)。

　　公開信息顯示，2013年時，大娘水餃已經(jīng)在國內19個城市擁有450家連鎖店面，總銷售收入超過15億元，員工7000人，并將店面開設到國外。

　　大娘水餃的高成長性，一直是資本的寵兒，就在創(chuàng)業(yè)初期就被IDG資本、摩根士丹利等資本視作用于規(guī)避周期性行業(yè)波動中的一塊肥肉。

　　直到2年前，吳國強將大部分股權轉讓給CVC，大娘水餃與資本聯(lián)姻才塵埃落定。

　　彼時，吳國強對外表明初衷，苦于無合適接班人，將企業(yè)交給專業(yè)團隊，讓企業(yè)發(fā)展再上臺階。

　　2013年12月，CVC完成對大娘水餃90%股權的收購，成為控股股東，吳國強則持有10%股權，成為主要個人股東。

　　記者注意到，在這兩年來，創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人之間的“矛盾”也紛至沓來。

　　2014年2月，曾在必勝客和肯德基有過任職經(jīng)歷的黃再德被聘為大娘水餃CEO，主張將餃子主料和湯品降低10%以增加利潤，此后又提出在管理方式上作顛覆性改革。

　　第二任CEO李傳章上任后，主張對大娘水餃提價的同時，將餃子由每只20克減至17.5克，主要湯品主料減少10%，如此改革成為矛盾升級的主要因素。

　　一餐飲業(yè)人士告訴長江商報記者，盡管外部餐飲業(yè)環(huán)境發(fā)生巨變，上述改革可能是應對外部變化的經(jīng)營環(huán)境，但改革的效果并沒有在其經(jīng)營層面得到滿意的回應。

　　在公開信中，吳國強指出，2014年、2015年大娘水餃的銷售額每年下滑兩成左右，2015年的銷售額僅相當于2013年的八成。

　　顯然，吳國強并不認可兩任CEO的公司經(jīng)營業(yè)績，他在回復記者的短信中稱，“每個企業(yè)有每個企業(yè)的基因，對大娘水餃什么都不了解就要‘動大手術’，從組織架構到產(chǎn)品結構上推倒重來等于腦子進水。”外界推測，這或是大鬧年會現(xiàn)場的主要動因。

　　不過，此次年會鬧劇過后，雙方紛紛禁聲，反而顯得詭異。

　　吳國強對記者稱，他與CVC已達成協(xié)議，雙方暫時不接受記者采訪，盡管記者再三要求，但CVC方面回應，表示此事并沒有公告的必要。

　　在矛盾迅速升級過后雙方又迅速禁聲，令業(yè)內人士感到詫異，究竟雙方有何種內容和形式的“協(xié)議”，由于雙方均拒絕回應，記者未能獲知詳情。

　　管理難達共識未來命運叵測

　　2月19日下午，長江商報記者在大娘水餃武昌火車站店花費21元購得3兩餃子，餃子分量已不如從前，店員向記者介紹品種保持在16種，還兼有售賣各種湯品和米飯產(chǎn)品。

　　記者注意到，即便品類繁多，當時店內就餐的旅客寥寥。

　　蕭宇嘉認為，餐飲行業(yè)的景氣度與經(jīng)濟景氣度具有相關性，國內經(jīng)濟下行對餐飲業(yè)造成了較大沖擊。對于大娘水餃這種快消類連鎖企業(yè)的影響愈發(fā)明顯。

　　徐炯此前接受媒體采訪時表示，大娘水餃經(jīng)營下滑與大環(huán)境有直接關系，同時公司新管理層采取的措施不可能立竿就見影。

　　2月19日，在與長江商報記者的短暫通話中，他表示目前大娘水餃運營很正常，擴張開店在新的一年仍然會繼續(xù)。

　　CVC在國內介入中餐品牌，并非大娘水餃一例。2014年4月，CVC宣布入駐俏江南，外媒報道CVC耗資3億美元控股69%，并成為最大股東。

　　2015年7月，有媒體證實俏江南創(chuàng)始人張?zhí)m被踢出董事會，且CVC不再持有俏江南股權，這就是說，俏江南從收購到再次易主，僅一年多時間就成為CVC的棄子。

　　短期內拋棄俏江南，是否在投資國內中餐品牌上有獨特邏輯，大娘水餃是否會步其后塵?記者就此以郵件方式向CVC歐洲總部和香港總部求證，但未獲任何回應。

　　蕭宇嘉向長江商報記者分析認為，國外資本并購中餐品牌后情況不容樂觀，主要是由于中餐品牌和外資的管理理念、文化存有較大差異，中餐品牌難以適應新的管理機制。

　　他認為，外資的管理理念、文化植根于西式餐飲，但是西式餐飲和中式餐飲無論是在菜品、制作流程，還是人員配置上都有較大差異。“如果在管理上二者不能達成共識，被收購后，中餐品牌的發(fā)展或走‘下坡路’。”

　　湖北一位餐飲業(yè)內人士指出，CVC有權聘請職業(yè)經(jīng)理人，也有權就經(jīng)營作出調整，畢竟資本是要尋求利益最大化的，恐怕大娘水餃創(chuàng)始人和CVC之間還是缺乏有效溝通，一時難以找到雙方彼此認可的契合點。

　　更重要的是，外資做爛中餐品牌早有先例。當年，百勝集團收購小肥羊，后者就是血淋淋的敗局，這正是吳國強所擔心的，他說，“最擔心用洋快餐的一套管理辦法死套大娘水餃。”

　　大娘水餃創(chuàng)始人吳國強與其資本方CVC在管理上難以達到共識。