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　　【獵云網】7月20日報道（編譯：田小雪）

　　Jonah Berger是來自賓夕法尼亞大學沃頓商學院的一名教授，同時還是一名暢銷書作家，著有《無形影響力》等。

　　他花了超過15年的時間研究社會影響力對產品、服務和創意產生的影響。其觀點受到了業內各家出版社的追捧，更有不少家財富500強公司和初創企業也都不約而同地將其思想作為產品發展戰略的核心。

　　在這篇文章中，Berger解構了現代創企社會影響力背后的驅動因素，解釋了我們受到別人影響以及向別人施加影響的原因。同時，他還介紹了各家企業在對內以及對外兩個方面合理利用這種影響力的方式，比如說績效評估和產品推介等。最后，他給出了幾條建議，幫助企業單位或個人管理有效管理并利用社會影響力。

　　如果影響力是在無形之中起作用，將會發生什么？

　　通常，影響力會在人們無意識的狀況下產生影響。我們肉眼看不到，也沒有太明顯的感覺。準確來說，因為它是無形的，出于條件反射，我們會表現出兩種常見的反應：第一，發生在別人身上，與我無關；第二，就算發生在我身上，我并不相信它會對我產生影響。

　　而Berger認為，首先影響力是真實存在的，不帶有任何虛假性；其次，它會無差別地施加在每個人身上，也就是說每個人都會受到各種因素的影響。最后，受到影響并不就一定是件壞事。

　　Berger舉例說：“我父親是一名律師，在同事的影響下買了寶馬車。他選了藍色，而他同事買的是灰色。首先，他以為自己是按照個人喜好買的車，但其實很明顯是受周圍環境影響；其次，他選擇了一個不同的顏色，想要與眾不同，這也是受到影響的表現之一。最后，影響不僅僅是簡單的相同或不同，我們都會在模仿別人的過程中，努力尋求不同。所以，不管是我們自身，還是做出的選擇，都是受到各種影響因素綜合作用的效果。”

　　利用不同拿下融資，利用相似拿下用戶

　　初創企業都提倡創造和革新，他們似乎對差異以及顛覆情有獨鐘。Berger認為，這種思想有利也有弊。其最大的副作用就是會低估其他組織對自己的影響水平。

　　Berger表示：“在風投市場上，人們更是對顛覆性這個詞喜愛有加。投資者聽到創企做出顛覆性創新和變革這類的承諾時，就心生歡喜。所以說，那些想要拿到融資的創企，將自己定位為‘顛覆性的創新者’的確是明智之舉。但是，當你涉及到用戶時，革新就不一定是好事了。因為人們都更喜歡、更易于接受自己熟悉的事物。那些新出現的產品或服務，想要博取人們的眼球，走進他們的生活。”

　　當然，這也不是說創新不好，而是應該結合新舊，在保持原有特色的基礎之上，進行局部的創新。它們不僅僅要包括創新的科學技術，還需要包括熟悉的環境。Berger解釋道：“交通運輸行業就是一個很好的例子。電動代步車剛剛流行的時候，幾乎就是一項革命性的科技，有望改變整個出行方式。而且，Steve Jobs、Jeff Bezos以及John Doerr這些科技巨頭都不約而同地對這些雙輪平衡車進行了投資。但現在，它卻逐漸失寵了，原因就是它既不是汽車，也不是自行車，就連滑板都比不上。人們找不到一個合適的使用情景，不知道該用它來干嘛。”

　　金發女孩效應

　　這個名詞的意思是做選擇時既不能太快也不能太慢，既不能太大也不能太小，凡事都必須有度，不能超越極限。

　　Berger認為：“某種程度上，消費者的情緒反應與童話故事《金發姑娘與三只小熊》中的主人公金發姑娘類似。她不以床的柔軟程度或粥的冷熱程度來選擇，而是根據自己的需求選擇了最適合自己的。而新產品或新服務在進行宣傳和推廣時，同樣也符合這個倒U曲線。如果太過創新、太過超前，那么消費者會感到陌生，從而不能理解，不能相信。但如果毫無創新，又覺得純屬抄襲，無聊乏味，沒有轉換陣營的理由。所以，找到這中間剛剛好的狀態才是最明智的選擇。”

　　總而言之，在推出新產品和服務時，你需要找到“剛剛好”的中間位置，既能夠保留舊有特色，又能融入創新元素。

　　下面通過現代社會中的幾個真實運用案例，來闡述打造適度創新產品的重要性。

　　NO.1 減慢科技轉變的速度，循序漸進

　　Berger表示：“當初TiVo推出新款數字視頻攝像機（即Digital Video Recorder，簡稱DVR）時，并沒有太大幅度改變其外觀，而是采用了與傳統VCR風格類似的設計方案，將其做成了黑色的長方形盒子，可以放在電視下面或電纜箱上面。因為公司深知，想要改變消費者固有的習慣接受新鮮的事物非常困難，于是他們便采用了一種漸進的、溫和的科技革新方式。”

　　NO.2 主要在一兩個方面進行創新

　　Berger 表示：“一提到希臘酸奶，人們就會想到Chobani。雖然它不是市場上第一家，但是擁有好幾十年的品牌歷史，可以說是希臘酸奶的代名詞。不過，它一開始在美國市場上的表現卻不盡如人意。為什么呢？因為美國人對于這種味道不熟悉。一開始，公司推出的是原味酸奶，后來才添加了混合水果。正是這種熟悉，幫其贏得了美國大部分的市場份額。”

　　NO.3 改變產品外包裝

　　比如說許多妊娠測驗產品，采用的是相同的科技，所以本質上都是一樣的。但是用戶購買的理由卻不一樣。有些人可能嘗試了許多次，希望懷孕，所以其包裝上最好印上一個可愛的寶寶。但有些人并不想懷孕，這時就不能使用同樣的包裝。總之，針對不同的目標客戶，同樣的商品需要采用不同的包裝。

　　如何合理利用績效評估來激勵員工

　　雖然許多公司會利用職稱和工資來表示員工的資歷，但是他們還是會利用績效評估來激勵下屬。

　　Berger表示：“現在越來越多的公司，會與同行進行互相比較以測量績效。這種社會性的對比可以說是一個非常好用的工具。比如說，清潔科技公司Opower就是通過將用戶與鄰居相比較，在激勵人們節約用能的基礎之上，建立公司的商業模式。”

　　其實企業單位內部也可以利用這種社會比較來達到相似的效果，只不過很少能夠高效實施。

　　Berger建議道：“比如說，有些企業會表彰每個月的優秀銷售員或工程師。從某種程度上來說，這一機制會產生正面效果，能夠讓大家向優秀的典范學習，改善自己的行為和業績；但它也會產生負面效果，因為有些人知道以自己的能力永遠都達不到那么優秀的狀態。所以說，這種方法應該適度調整為在能力相當的一批人中進行比較，或者在自己努力的最大限度內進行比較。”

　　在工作中，企業領導可以利用臨近比較這一方法來有效激勵員工，提升業績。

　　Berger表示：“當你將一群能力相似的人放在一起進行比較，那些輕微落后的人就會產生奮斗的動力，努力縮小自己與別人的差距。但如果你將能力一般的人與能力頂尖的人放在一起比較，反而會起反作用。因為他們幾乎不可能達到后者那種巔峰狀態，所以也就沒有奮力追趕的動力。”

　　相比于直接告知員工他的業績排名，將他與某個能力相似的人進行比較，告訴他只是輕微的落后，希望他下個月或下個季度表現更好，才是正確的激勵方法。這種情況下，他們的積極性會更高，會努力提升自己以達到下個月新的標準。

　　不過Berger也承認，這一方法并不適用于所有情況，當你迫切希望看到改善和提升時，可以選擇使用。

　　他表示：“當你一次又一次地提醒某人表現的不如同事時，無疑會產生副作用。所以，這一方法要慎用。當然了，從短期來看，這一方法的效果還是非常明顯的。它能夠獲得員工積極的反饋，讓其通過競爭來提升自己的業務表現。這種方法比你將其與模范相比較，或與個人以往的表現相比較，要高效得多，能夠達到意想不到的效果。”

　　Berger介紹，有些規模較小的初創企業，會將自己與類似水平的同行相比較。他表示：“當你處于那種發展階段時，由于員工數量較少，所以想要激勵員工、提升公司水平和團隊凝聚力，就只能往外看，與別家公司進行比較。首先，從短期來看，你需要著眼現實，因為不可能明天你就能打敗谷歌。其次，你需要挑選幾家規模與你相當、市場表現比你好的同類公司，來進行比較。”

　　如何將社會影響力運用到工作中

　　下面介紹三種在工作中合理利用并控制社會影響力的方法。

　　NO.1 學會做一只“變色龍”

　　我們一說到變色龍，首先想到的就是它們能根據不同的外部環境，來改變自己的顏色。但其實，這個技巧用在人身上也是成立的。

　　Berger表示：“如果模仿別人的動作、面部表情以及言語，這將會幫助你提升自己的影響力。舉個例子，如果你在談判中模仿自己的同伴，那么你們成功達成交易的幾率將會提高五倍。如果服務人員逐字逐句地跟客戶確認所點的菜品，那會增加70%的消費。總之，模仿能夠增加別人對你的好感和信任，同時也能夠促進社會交往，幫助你們從萍水相逢發展成朋友，從敵人發展成合作伙伴。”

　　NO.2 任命一位持異議者

　　社會影響力在小組內部產生的作用尤為明顯，所以領導人必須要正視這個問題并積極做出改善。

　　Berger解釋：“就同一件事情而言，如果職位高的人建議這么做，而職位低的人可能會建議那么做，那大家很有可能都會選擇聽從前者的建議。甚至有的時候，連后者本身也會選擇聽從高職位人士的建議，哪怕持有不同意見。”

　　為了避免這種隨波逐流現象的發生，就需要指定一位持異議者。

　　Berger補充道：“通常，你需要在開會之前指定一位持異議者。當然了，不能選擇職位最高的，也不能選擇職位最低的。他在整場會議中的工作，就是不管自己真正的立場是什么，都要提出反對建議。這樣做有三點好處，首先，他只是進行角色扮演，并不是代表自己個人立場；其次，有助于向整個會議或討論注入不一樣的意見；最后，能夠鼓勵每一位與會人員分享自己獨立的看法，不受任何拘束或限制。在這期間，并不是講求誰的看法正確或錯誤，而是講求每個人自由地表達自己的觀點，暢所欲言。”

　　NO.3 達成共識

　　當你想要有效管理一個小組或團隊時，需要評估各人的觀點，努力達成共識。

　　Berger表示：“舉個例子，假設你身處一場招聘會，你更喜歡甲，但團隊其他人可能舉棋不定。這時候，你就需要說服他們認同你的看法，盡量在代表開口表述最終決定之前，達成一致。”