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　　文：麻策、王琳

　　這個“冬天”很殘酷。

　　根據創業家&i黑馬的統計來看，今年上半年，許多投資機構的投資數量與2015年同期相比出現了腰斬甚至斷崖式下跌。

　　投資者們出手正在變得謹慎。這當然不是什么新鮮的事。畢竟從去年下半年開始，一些活躍在投資界的“慈善家們”就已經露出了“吝嗇”的本性。

　　市場風云變幻。一度被資本寵壞的創業者像坐了趟過山車，突然從頂點跌到谷底。即使那些曾經“異軍突起”的明星創業公司們，亦不例外。

　　經緯中國創始管理合伙人張穎曾如此評論這一現象：第一，大多數情況是這個公司根本沒有理由融到這么多錢；第二，創始人危機意識不夠，現金流沒有管理好，兩者加起來就是一個死穴。

　　而就在這一死穴下，我們能挖掘出太多尸骨，尤其是在市場溫度不升反降的上半年。資本寒冬來得兇猛，但大多數創業公司的死亡卻顯得悄無聲息。

　　而且，這一趨勢并不僅僅是中國創投界的特產。即使在硅谷，也不能幸免。海外的創業公司也在面臨動蕩。從Evernote的衰敗，到Theranos的丑聞，昔日的獨角獸也風光不再，裁員和項目關停也不是新聞。

　　今天創業家&i黑馬盤點了2016年初至今“新一批”倒下的創業公司們，并深入訪談了部分公司和創始人，作為具體案例，試圖窺探這些昔日的創業明星公司熬不過資本寒冬的原因。

　　一刻天堂，一刻地獄。而在這些失敗的公司身上，我們不難發現，它們幾乎均在冬天來臨時，落于模式和收入之困。而“C輪死”，仍然是大多數創業公司，無法擺脫的魔咒。

　　大潮退去，誰在裸泳？

　　蜜淘網：價格戰終究是巨頭的游戲

　　2014年跨境電商都在做同一件事：野蠻生長。蜜淘同樣生于那個蠻荒時代。遺憾的是，兩年前蜜淘風光無限，兩年后卻黯然離場。

　　今年3月底，蜜淘倒閉傳聞四起。

　　彼時，創業家&i黑馬發現，蜜淘位于望京SOHO的辦公區早已人去樓空。員工四散、創始人沉默，種種現象表明蜜淘的“離奇消失”背后不是蟄伏，而是永久消逝。

　　它有著讓人羨慕的開局，結尾卻令人唏噓。

　　兩年前，從未出過國、從未有過海淘經歷的謝文斌帶著他的海淘夢創立了蜜淘網，主攻海淘導購和代購市場。但由于代購模式利潤薄、物流周期長、用戶體驗差等多方面原因，2014年6月，蜜淘轉型B2C自營海淘電商，主打特賣和爆品，被稱為“海淘版唯品會”。

　　然而，這一領域等待蜜淘的是無窮盡的資本戰爭。2014年11月，蜜淘獲得了祥峰投資、經緯創投等3000萬美元投資。為了提高銷售量，蜜淘隨即加入了市場營銷戰和商品價格戰。

　　蜜淘飛速發展的轉折點就發生在那個時候。有媒體報道稱，每次大促前，謝文斌都會投入幾千萬做廣告。這也讓其特賣產品銷量翻倍增長。

　　“電商就是靠廣告砸出來的，各個平臺都是如此。”謝文斌曾對外表示，“做電商必須得不斷地做活動。”

　　好光景卻沒能維持多久。2015年初，跨境電商市場走進了價格戰的死胡同。蜜芽、洋碼頭，包括網易考拉、京東、阿里、聚美等，全部加入這場爭奪中。在巨頭云集的海淘市場，蜜淘的優勢開始變弱。同時，其C輪融資也受阻，遲遲未能公布。

　　2015年9月，謝文斌開始被動求生，從全球購退守到韓國購，寄望于小而美的市場。但用戶對海外商品的需求多樣化決定，做單一國家不太行得通。業內認為，成熟的中產階級需求并非單點需求，日韓可以作為平臺的一個頻道存在，而不足以支撐整個平臺的價值。

　　2015年底，搬進望京SOHO T3不足半年的蜜淘提前退租，解散的消息從內部擴散開來。或許，一直沒有備好糧草卻對大促樂此不疲的蜜淘在那個時候就已經注定了結局。

　　博湃養車：資本的誘惑是甜蜜的毒藥

　　博湃養車的失敗，是模式之弊，也是資本之殤。

　　過去兩年間，上門O2O養車服務席卷中國汽車后服務市場。博湃養車是其中的佼佼者。它在巔峰時期的業務覆蓋范圍達到全國22個城市，員工數量也一度高達1400名，并以5～10倍速度瘋狂增長。

　　與大多數上門O2O創業公司類似，博湃養車同樣先考慮規模，再考慮造血。它希望通過低價甚至是補貼的方式來迅速圈占用戶，然后憑借市場份額募集下一輪投資，如此周而復始。

　　但O2O上門保養這一模式并不被看好，被認為是在賠本賺吆喝。

　　車和家CEO李想曾如是評價汽車后O2O上門模式：“上門洗車不靠譜，上門保養不靠譜，指望上門洗車賠錢去延伸高利潤業務更不靠譜。最基本的效率和人性的規律無法突破。汽車后服務市場大部分都是極低頻的服務，獲客效率和服務效率都很差，做起來會很痛苦。巨大的市場，糟糕的投資。”

　　或許，我們可以從李想的話語中一窺博湃養車失敗的客觀原因。

　　2015年3月底，博湃獲得來自京東、易車的1800萬美元B輪融資，開始了近乎瘋狂的擴張運動。它也在資本的誘惑下，變得膨脹貪婪，一夜之間開拓了20個城市。

　　但成也資本，敗也資本。公開信息表示，B輪融資后，博湃養車的市場估值已經高達5～6億美元。創始團隊在連戰連捷的資本戰場中，開始變得飄飄然。據知情人士透露，博湃養車在北京大興區租了一棟價值不菲的獨棟小樓用于辦公，據稱此樓著實奢華。

　　創業最難拒絕的是誘惑和貪婪。資本是把雙刃劍。據統計，中國先后涌現出的100多個上門洗護類創業項目中，絕大多數在2013年和2014年完成了A輪融資，但這些創業項目魚龍混雜、同質化嚴重。期間，項目快速擴張靠價格戰、高度補貼支撐，背后比拼的是融資速度和燒錢速度。

　　博湃養車這類的項目多為資本重度依賴項目。這種過度依賴資本的模式，在資本寒冬下，逐漸露出后勁不足和疲態。同時，資本市場收縮，也使得博湃養車的C輪融資受阻。直至融資失敗后，它也因資金鏈斷裂而一敗涂地。

　　淘在路上：當旅游電商成為血海

　　淘在路上曾被視為在線旅游領域的創業明星。

　　這不僅是因為它的團隊中有兩位旅游行業代表性人物——一個是號稱“中國休閑旅游活化石”、攜程旅行多個業務體系的奠基人唐一波，另一個是淘寶25個事業部中最年輕的負責人、淘寶旅行首任總經理李鑫（花名中玉），還因為它最初的發展勢頭異常兇猛。

　　2013年4月4日“淘在路上”上線，其團隊僅用了8個月時間便服務了大概10萬人次，“相當于攜程度假曾經兩年半的成績”。

　　同時，在促銷大戰中，淘在路上也連連告捷。2014年6.28大促，淘在路上斬獲了4400萬的交易量；同年10.28大促，其對外公布的銷售額已破億。根據其對外公布的數字，一度達到了600%以上的增長。

　　然而，這一切都隨著今年6月的一封停運公開信，宣告結束。

　　該公開信中，官方將公司經營陷入困境的原因歸結為資本寒冬。事實上，補貼力度太大或是導致淘在路上資金斷裂的重要原因。

　　“在資本浮躁期，我們一直標榜自己的燒錢能力。”淘在路上創始人陳偉曾對創業家&i黑馬如此表示。這或許也是對淘在路上輪番瘋狂大促的解釋。

　　“瘋狂燒錢”也帶來了后遺癥。去年10月開始，淘在路上開始收縮營銷成本、補貼成本，同時縮減團隊規模，背后原因或是資金緊張、融資不順。

　　今年4月份，淘在路上C輪融資失敗的小道消息傳開。彼時，創業家&i黑馬第一時間撥通了陳偉的電話。電話另一頭的陳偉稱融資失敗是無稽之談，并刻意顯露出輕松、樂觀的態度。

　　僅兩個月后，淘在路上停運的公開信便傳開來。從結果來看，淘在路上或早已經陷入融資危機。最終，其C輪融資遲遲未果，將其拖向了資金鏈斷裂的深淵。

　　當燒錢戰略突遇資本寒冬，不僅對淘在路上的產品核心競爭力和盈利能力提出了考驗。而且，在巨頭林立的旅游電商領域，競爭已經成為血海，淘在路上想要在這一領域殺出重圍異常艱難。

　　大可樂手機：草根手機品牌的末路

　　2016年3月8日晚，大可樂創始人丁秀洪在微博中發布暫停大可樂手機業務的公告。大可樂倒閉的消息從去年10月就不脛而走，而這則微博公告則宣布了大可樂手機公司的正式倒閉。

　　這一結局，可謂是手機行業加速清洗的結果。

　　根據相關數據顯示，2014年年初到年末，中國共有140家手機品牌消失。市場清洗加速被認為是導致這一結果的重要原因。

　　2012年6月，丁秀洪從網易離職，推出了大可樂手機。大可樂作為手機行業的“草根創業者”，依然受到了資本的青睞。據公開信息顯示，大可樂在成立后首輪獲得了6000萬元人民幣的投資，自始至終累積拿到的資金約合2億人民幣。

　　在資金的支持下，2012年11月，大可樂推出首款產品，一年逾百萬臺的銷量，使其打響了進軍國產手機行業的第一槍。

　　大可樂3是一個轉折點。

　　2014年12月，丁秀洪發起手機行業眾籌挑戰，大可樂3在25分鐘內籌得1600萬元，聲名鵲起。丁秀洪希望通過大可樂眾籌“吸引一萬名夢想合伙人，這一萬人可以為大可樂出謀劃策，與大可樂并肩同行”。

　　不幸的是，大可樂3交付受阻。產能不足和質量問題頻頻出現，并逐漸惡化。眾籌來的人氣，在不盡人意的產品質量面前大打折扣。此后，大可樂手機逐漸淡出人們視野，再沒有新品發布。

　　丁秀洪曾在接受采訪時，對媒體坦言道：“原本我們也抱著毅然的決心堅持戰斗，但是手機行業的洗牌比預期更快、更殘酷。我們挺過了產品競爭、營銷競爭，但隨著更多互聯網巨頭的加入，手機行業的競爭已經轉移到資本競賽。不期而遇的資本寒冬，導致原本談好的投資協議，最終難以兌現。”

　　資本寒冬再次被提及，資本對于手機行業的重要性不言而喻。小辣椒創始人王曉雁曾對創業家&i黑馬表示：“手機廠商最為重要的就是資本，但這個行業的門檻很高。”

　　多數言論認為，大可樂手機的倒閉是市場洗牌的正常結果。只靠互聯網營銷已然不再適用于中國現有的手機市場環境。大可樂，這個借用飲料的名字和模仿蘋果手機的廠商在市場加速洗牌和競爭中，未能存活。

　　我們有理由相信，大可樂不是第一個倒下的互聯網手機品牌，也不會是最后一個。

　　大師之味：餐飲不是門外漢的游戲

　　2016年4月29日，餐飲外賣品牌“大師之味”通過微信公眾號推送了一條消息——這是它時隔一個月之后的再次推送，但這次的內容是宣布告別，項目關閉。

　　其創始人兼CEO范新紅在告別信中表示，“還沒有實現盈利，我們的資金已經枯竭。”

　　這是一家創立一年不到的創業公司，也是一家面向高端用戶的餐飲外賣平臺，范新紅曾無不驕傲地向世人表示，在大師之味，39元可以吃到進口法國鵝肝、澳洲牛肉，還都是套餐：一個主菜、三個配菜、一份主食。

　　最直接的危機來自于融資的困難。在告別信中，范新紅羅列了當時面臨的三大挑戰：資金上要盡快完成新一輪融資、業務上要盡快找到新的加工方、模式上要盡快調整到位。他透露，有初創基金曾主動找過他們，愿意投資，但因為內部原因最終擦肩而過。

　　大師之味并不缺訂單，根據其創始人后來的反思，去年10月份之后，訂單量激增，一周內所有的餐品都被訂光，諸如蘋果、奔馳、特斯拉、甲骨文等知名公司都曾是他們的客戶。

　　只是，這種沒有掌握任何渠道和話語權的餐飲結構改造，最終受制于人。范新紅提到，加工方廚師曾集體罷工，而原計劃使用社會廚房或者中央廚房的閑置時間，最終變成了自建中央廚房。

　　最終，這群餐飲的“門外漢”變得越來越力不從心。范新紅甚至裁掉了大部分員工，苦苦掙扎，卻難逃關閉的厄運。

　　神盾快運：復雜的股權結構嚇退了VC

　　2016年1月17日，“神盾快運”在其公眾號上發布公告，宣布暫停運營，并進入清算程序。

　　神盾快運是一家同城貨運平臺，一開始做的是約車業務，在意識到這一業務難以持續后，其主要業務方向改為三類：直送業務負責從客戶總倉到社區倉或店面的專線運輸；神盾鏢局自建社區微倉，承擔貨品的暫存、倉儲前置和快送員的管理（生鮮物流為重點）；神盾快送平臺整合社區快遞員，負責最后一公里配送。

　　神盾快運創始人兼CEO張喜龍向創業家&i黑馬透露，失敗的主要原因是采取了過于復雜的股權結構，導致VC不敢直接投資，轉而向其競爭對手注資，使其錯過了最佳融資時期。同時，公司核心團隊缺乏物流行業內人士，導致神盾快運走了不少的彎路。

　　同城貨運是一個低頻、個性化程度高，且基于熟人交易的市場，除了在價格上進行補貼外，互聯網物流平臺一般很難吸引普通的貨主和司機進駐。張喜龍認為，行業的補貼風氣及其高運營、高投入成本使其難以支撐下去。

　　讓張喜龍感慨的是，“退出來算是幸運的，如果燒到什么都沒有的話，這個攤子就沒法收拾了”。

　　結語

　　資本寒冬仍在繼續。有人慶幸有人憂慮。

　　憂慮的是，缺乏造血能力的商業模式，以及缺乏危機意識、不主動求變的創始人心態。一如經緯中國張穎的內部警示：盲目樂觀，還在追求高估值，還在為自己一點點成績沾沾自喜，還在擴張補貼，現金低于6個月了還沒有及時調整，融資還沒有當第一大事，還在幻想有投資人巨額支持，都是死翹翹前夕的癥狀。

　　慶幸的是，資本寒冬讓創業者更扎實。又如李開復此前所言：今年相比去年，我們看到的創業者更扎實，更了解商業本質。如果你是創業者，今年肯定募資更困難，公司估值可能比去年還低，但資本寒冬里我們反而可以看出哪些創業者能夠在創業的馬拉松長跑中取勝。

　　附：創業家&i黑馬整理的2016上半年死亡名單：